Советы по решению трудовых проблем в розничной торговле

К настоящему времени бренды и ритейлеры слишком хорошо знакомы с трудностями поиска и удержания полевых работников. Поскольку эта, казалось бы, бесконечная трудовая проблема быстро приближается к третьему году, она проложила путь к устойчивости и инновациям в сфере розничной торговли среди лидеров CPG.

Из-за изменения потребительского спроса, перебоев в цепочках поставок почти во всех точках взаимодействия и нехватки работников, готовых взяться за работу – чтобы добиться успеха в современной розничной среде, самые умные и устойчивые бренды внедрили инновации и изменили свою повседневную работу, чтобы сохранить доходы и прибыль, где это возможно.

Недавно мы опубликовали наше исследование проблем труда в розничной торговле CPG, в котором были опрошены более 150 руководителей розничной торговли из компаний CPG и розничных услуг, чтобы узнать, какие стратегии они используют для компенсации нехватки рабочей силы в своих командах и организациях, а также какой подход или тактику приносит им наибольшую ценность прямо сейчас.

Имея так много невероятно продуманных ответов, мы собрали лучшие из лучших советов и советов для лидеров брендов от лидеров других брендов. Бесценная пища для размышлений, поскольку бренды начинают концентрироваться на планировании на 2023 год и далее и оценивают, какую тактику и стратегию они захотят рассмотреть, чтобы двигаться вперед для решения своих собственных трудовых проблем.

Рекомендации по повышению заработной платы и стимулов

Многие руководители выбирают этот подход с помощью нескольких тактик, включая добавление бонусов при приеме на работу, повышение базового вознаграждения, введение гибкости графиков и использование электронных инструментов для улучшения удержания и удовлетворенности сотрудников.

«Мои главные стратегии решения трудовых проблем — это предоставление бонусов сотрудникам и гибкий график. Для нашей компании важно иметь счастливых и здоровых сотрудников, потому что я знаю, что если вы позаботитесь о своих сотрудниках, они, в свою очередь, позаботятся о вашей компании. Если они постоянно приходят вовремя и работают хорошо, у нас есть система бонусов под контролем». - Селена Г., бизнес-аналитик KLASS.

«Мы внесли значительные улучшения в наши электронные инструменты и увеличили вознаграждение нашим существующим членам, чтобы улучшить удержание и удовлетворенность сотрудников. Невероятно важно, чтобы мы следили за тем, чтобы наши сотрудники чувствовали себя ценными и были довольны работой – повышение вознаграждения было всего лишь ставкой на стол». - Иван, президент дистрибьютора каннабиса.

Стратегические сдвиги в охвате территории

Руководители на местах более внимательно относятся к распорядку дня своей команды и пересматривают приоритеты того, что значит находиться на местах. Это означает корректировку графиков и маршрутов полевых команд, чтобы сосредоточиться на наиболее важных и эффективных задачах, при этом припарковав (на данный момент) некоторые из менее эффективные или более черные обязанности по охвату большего количества магазинов.

«Важным моментом, который мы как команда сразу же хотели переоценить, было то, как мы могли бы быть более целеустремленными и целеустремленными в каждой нашей поездке. Нам нужно внимательно относиться к дням наших представителей на местах и учитывать, куда они идут и стоит ли ехать. Это начинается с изучения цифр до того, как они прибудут в магазин, чтобы они знали, будет ли это стоящей поездкой». - Дэвид Смит-Тилли, менеджер по работе с клиентами Lowe’s, South Central Growers.

«Мы гораздо лучше справились с планированием работы наших представителей на местах и сохранили прозрачность с другими отделами, что позволило сохранить реалистичность ожиданий всей команды». - Камила П., менеджер по маркетингу, Nutrabolt.

Как бренды улучшают внутреннюю культуру и рабочую среду

Будь то гибкий график работы на дому, бесплатные советы по здоровью или вебинары по финансовому планированию, увеличение свободного времени и т. д., мы слышим, что компании используют множество новых тактик, чтобы обеспечить дополнительную ценность и поддержку своим сотрудникам.

«Необходимо проявлять гибкость в отношении графиков и потребностей семьи. Мы зарабатываем больше с меньшими затратами, концентрируясь на наших нынешних сотрудниках и следя за тем, чтобы они чувствовали себя ценными благодаря сильному лидерству и позитивным утверждениям. С тех пор мы действительно заметили, что наши команды максимизируют их потенциал». - Марти Миллер, директор по полевым операциям, DSD Merchandisers.

«Мы внедряем внутреннюю реферальную программу, чтобы вознаграждать нынешних сотрудников, которые рекомендуют нам качественных кандидатов, которых мы нанимаем. Мы также увеличиваем наше внимание и дискуссии вокруг нашей миссии для нашего бизнеса. Мы считаем, что люди ищут успешную карьеру в компании, цель которой превышает прибыль. Поэтому сейчас мы сосредоточены на инвестировании в нынешних сотрудников, предоставление им большей подготовки, ответственности и ценности в их карьере имеет решающее значение для их удержания. И, поступая так, мы надеемся, что люди, которых мы нанимаем сейчас, будут теми, кто приведет нас к замечательным кандидатам в будущем». - Аноним, менеджер по продажам на местах, бренд напитков.

Стратегии переподготовки и повышения квалификации команды

Идя рука об руку с улучшением культуры и рабочей среды, многие CPG поощряют и предлагают программы развития навыков для сотрудников, позволяющие им освоить новые роли в компании и продолжить развитие своей карьеры.

«Мы сосредоточены на поощрении развития навыков внутри компании, чтобы находить квалифицированный персонал, одновременно оправдывая ожидания сотрудников с точки зрения признания, доверия и автономии. Это позволило сократить затраты на подбор персонала за счет прекращения трудоемких и дорогостоящих проектов по подбору персонала и улучшить нашу внутреннюю культуру. Я также улучшил опыт моих прямых и косвенных сотрудников, помогая им приблизиться к своему рабочему месту и предлагая им вознаграждать миссии, которые способствуют развитию у них чувства принадлежности». - Диону Валентин, менеджер по продажам, Cemoi Chocolat.

«Заставьте сотрудников участвовать в миссии, стимулируйте, обучайте и развивайте их; открыть дорогу возможностям внутри компании или где-либо еще, если они захотят». - Аноним, ИТ-лидер.

Тактика улучшения адаптации и обучения

Некоторые бренды нанимают менее опытных сотрудников с намерением повысить их квалификацию. Целью расширенного обучения и адаптации является найм более умных, а не квалифицированных работников в отрасли.

«Мы сосредоточились на найме менее опытных сотрудников с намерением обучить их тому, чтобы они могли оказаться там, где нам нужно. Их резюме не обязательно должно идеально подходить во всех случаях. Мы наймем менее опытных сотрудников, но проведем с ними два-три собеседования, чтобы убедиться, что у нас есть подходящая личность. Затем мы их хорошо тренируем. Мы нанимаем людей ради энтузиазма, потому что это должно быть на первом месте, а остальное обязательно последует». - Леви Логстром, менеджер по продажам, McTavish Brands.

«На самом деле все начинается с привлечения не только подходящих талантов, но и правильного отношения. Навыкам можно научить. Применение мер жесткой экономии до того, как они потребуются, для обеспечения непрерывности бизнеса возможно без необходимости спасения бизнеса». - Уоррен, инженер по данным, NTT.